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任正非:不要再提互联网精神,以免误导青年员工

时间:2019-08-28 16:45  来源:未知   作者:admin   点击:
2013年,华为的业务快速发展,首超爱立信,手机业务上推出荣耀系列,然而高速发展背后是一些管理体系中的痛点问题亟需解决。


来源:华营管理私塾、蓝血研究

  2013年,华为的业务快速发展,首超爱立信,手机业务上推出荣耀系列,然而高速发展背后是一些管理体系中的痛点问题亟需解决。(例如:片面理解客户需求,胡子眉毛一把抓;预算如何支撑战略落地?业务流“不通”,信息不通,流程到底如何打通?如何简化管理,如何授权监督?)

  为此,2013年12月19日华为创始人任正非、华为轮值董事长徐直军、华为轮值CEO郭平、华为公司顾问黄卫伟进行了一次座谈讨论。任正非表示:我们要站在大视野的角度来看大系统。为了支撑我们实现超越,要建设一个强大的管理支撑平台。

  一、关于目前管理体系面临的痛点讨论

  1.客户需求清晰了,管理才能简单
▲华为创始人任正非

任总:过去我们片面理解客户需求,在收集客户需求时,没有归纳总结、分析提高,眉毛胡子一把抓。这些都是大管理要考虑的,如何充分理解客户需求?我认为要学习毛泽东“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的思考方式。我们是否这样做了?没有,那从Marketing开始就乱了。Marketing收到客户一个需求,就认为我们要做,这样公司的战略就不聚焦了,一个项目产出几百万美金,规模也做不大,牵扯到公司管理体系变得复杂。每增加一个需求,就增加一个纵横的交叉点,增加几十个管理的交叉点的矩阵更复杂了,如何能做好管理呢?我们不是万能的,客户需求中,也只能做到有价值的一部分。我们要做能支持大架构的东西,无论当前是否赚钱,我们都做。

  我们没有能力做到综合性全面管理之前,首先业务口要适当收缩,确保管理口能跟随上来。业务只能往纵向发展,要抢占制高点,提高交付、服务质量,在这样的条件下,如何支持公司高效发展?

  2.计划、预算、核算
▲华为轮值董事长徐直军
▲华为轮值董事长徐直军

  徐直军:企业最核心点在于,管理体系最大的要素是资源配置权——“预算”,我认为首先要围绕“计划、预算、核算”这几个点。现在预算是授予到功能部门的分钱机制,是各级组织权力的分配过程,谁有预算谁有权。若不改变预算的产生机制,若不改变权力来源机制,可能就无法改变现状。预算来自于哪里?到底给谁?如何支撑战略落地?

  (1)计划:这是影响我们公司效率最核心问题,即使是流程拉通以后。这两年做BG建设,想到了做集成计划“人、财、物”, 如果将计划真正集成了,公司效率自然会提高。

  (2)预算:目前部门对预算的观念一直基于“存在就是合理”,去年有,今年也要有。现在功能部门既掌管资源,又掌管钱;反而作战部门没钱,需要向功能部门要预算。我从去年已开始改变,研发费用不授予到产品线,慢慢转变到先授予IRB、IPMT,让预算到能创造价值、围绕战略落地的项目上。

  (3)核算:要弄清楚核算到哪个单元,很多方面也就清楚了。

  若没有将“计划、预算、核算”三个机制及围绕哪些对象梳理清楚,整个改革还是在以功能组织运作为中心,围绕功能组织配置资源、核算,那么管理是无法简化的。华为改革一直没有改革核心问题。

▲华为轮值CEO郭平
▲华为轮值CEO郭平

  郭平:2013年把目标和预算分离了,还要认真总结其优劣。华为是个KPI导向很强的公司,在资源分配与KPI考核之间的关系还需更明晰。
▲华为公司顾问黄卫伟
▲华为公司顾问黄卫伟

  黄卫伟:我补充一个例子。蓝血十杰中的罗伯特·麦克纳马拉,曾任福特汽车公司总裁,后被约翰逊总统任命为美国国防部长。以前国防部的预算编制和审批是按海军、空军这类功能部门做的,结果功能部门有意将预算越造越大,预算审批者由于信息不对称,不知道该砍谁的预算,只能统统砍一刀。麦克纳马拉把福特的预算方法带到了国防部,即PPB:计划(Plan)、项目(Program)、预算(Budget)(首先明确目标和战略规划是什么,然后是支撑目标的项目是什么,最后是项目需要多少钱),将国防部的预算逻辑彻底调整过来。我们公司现在的预算到部门,可能就是麦克纳马拉就任前美国国防部的状况。

  3.流程贯通
▲华为董事长梁华
▲华为董事长梁华

  梁华:我认为业务流“不通”、信息“不通”是目前构建未来管理体系大平台的一个重要痛点。“沟”讲的是端到端的自身流程通畅,而我们需要的是“沟”与“沟”之间的连通。(郭平:现在人人都想端到端,就自己挖“沟”,但沟与沟相互不通。)以前我们针对一件事情,就去设计一个流程,现在的流程架构使得运作越来越僵化。要通过流程化组织运作,避免将来越来越僵化。

  现在管理体系断点多,使得流程不通,未来如果拉通了,效率就自然提升了。如账实不符,就是因为之前DMS在深圳发货之后就把SO关掉,关掉后存货信息就没有了,以PO绑定的大编码进入到了CES,现在就是要解决这个问题,要把存货信息一直带到站点去就一致了。当时向郭总承诺三年达成账实相符,用一、两年完成前方存货管理系统上线,再用一年进行优化。

  郭平:IPD、ISC、LTC都是横向去建的,IFS也是作为项目去建的,没有纵向连接集成,需要有工具和平台来拉通。

  任总:华为公司做了一个弄不明白的所谓大管理,然后越来越复杂。未来每个改革都是对全流程,看哪些地方可以形成管理节点,能否概念融合起来。我们最终就是要做到账实相符,然后公司内部管理就清晰化,也简化了。

  将来三大委员会的责任就是制度、规则的制定者和监督者,不是调度者,不赋予调度责任。

  4.简化管理

  黄卫伟:沿着供应链务虚会思路,我认为还是要从复杂性的源头入手来简化管理。

  (1)IPD流程上:如何简化产品品种数量,简化解决方案的场景,减少低端客户的定制需求,否则未来运作会越来越复杂。

  (2)LTC流程上:最大问题是合同。我们要承认小合同数量增加是大趋势,如何简化合同处理和合同授权,对合同要分级管理,能否在代表处“四算”关闭合同?总之,我们的业务处理的复杂性决不能是随规模线性增长,甚至是非线性增长,我们的管理成本不应该是“可变成本驱动”的,而应当是“固定成本驱动”的,这样才会有规模经济,公司管理平台应该主要是“固定成本驱动”的,不随规模线性增长。

  任总:我在供应链务虚会上讲话,现在90%合同是主运营商、主航道的标准条款,这些合同金额无论多大,仍属于简单合同。但绕过主运营商、以及离开标准条款签的合同猫腻很多,无论合同金额多小,都要审查。假合同因为金额小,就没有受到管制。

  合同将来要分类:(1)主合同:即与选定的客户在标准条款上签了的合同,要对承诺的条款索引;主客户标准条款,事先授权过的,代表处就有权做主,事后追溯责任。(2)非标准合同:即绕过主合同的合同,虽然只有2%,但要加大精力处置,防止出现的问题比例增大。现在我们的好、坏合同都要经过管道流一通,重视大合同,不重视小合同,往往就是小合同出问题。

  徐直军:不期望客户都按我们的想法去做,但我们可以和客户一起去定义双方每一个框架下的PO,这是以前没有做的。目前我们的框架合同签了就关闭了,这个关闭点有问题,没有将客户给我们下的PO应该是什么样子达成共识。若再向前走一走,将客户下的PO定义出来,后期自动匹配。还是需要大架构的核心理念理清楚,否则会影响整个流程设计和业务运作。

  郭平:华为的“项目经营” 本质是划小经营单元,大公司要像小公司那样有活力、不僵化。但我们的体制能否支撑?大公司怕僵化,小公司怕失控。当初设计的BG是BG EMT负责制,可以理解为三个相对独立的事业部,BG之间主要的语言是财务语言。但在执行的时候,这两年全是拧巴着的,组织导致我们的管理复杂。

  5.授权与监控

  任总:中国“人之初,性本善”的理论,导致中国缺少放权、监管的理论基础。西方的观念是要把所有的人在制度上都管住,缺点就是太规范,一直规范到最基层。郭平曾经讲过,放松基层的决策流程,避免西方的僵化错误。那么如何放开?在哪个节点要收敛回来?在那个节点下,一线可以自己指挥,但节点上的上报一定是标准化的。我认为要放松战斗的决定权、管理战果的处置权。

  徐直军:我们在监控时,是否设监控点,是否设职责分离,通过对风险的接受度来建。我们设一个职责分离,可能规避一点点风险,但是成本太高,那就接受这个风险存在。

  任总:是的,比如账实不符出现2毛钱的问题,我认为是没有必要回头去查,应该做一个BUG,相关部门签字后,这个事情就结束了,让流程继续往前走。我们现在面临的很多现实问题,枝节上一直是纠缠不休,但在大流程问题上没有清除。主流程要清晰,末端系统要灵活开放。

  二、对未来管理体系的建议

  郭平:我之前总结的“击毙本拉登”事例,主要讲未来管理体系做三件事:(1)前方是项目经营:有目标清晰的行动中心。24人的海豹突击队有明确的项目目标,他们的“少将班长”相当于我们的项目经理。(2)中间是被呼唤炮火、有效率的平台:在传递过程中,能使前后方信息、物资全部贯通,能呼唤无人机。由卫星、航空母舰、通信系统……组成的服务平台。(3)后方是清晰的决策及监控中心:前方活动过程清晰透明,确保前方按业务规则进行。(梁华:其实目标和规则早已确定,后方对过程可视,如一线是按规则进行的,后方就不应该再干预,因为一线已经获取授权。)

  徐直军:定位公司管理平台三个方面:(1)流程、IT要贯通;(2)数据一致;(3)可视。面向对象,包括角色、作战团队及经营单元进行集成。

  梁华:第一,我们建立了这个平台,无论哪块业务在上面跑,应该有这四个要素。(1)业务规则:包括研发、交付、销售,如“研发哪些能做、哪些不能做”要描述清楚,在上面一层就要思考;又如最近任总不断给销售提一些规则,其实都是业务规则;(2)流程、IT、数据:虽然我们也是这三个词,但流程要变,06年前业务部门都有流程设计权,后来收归到集团后,流程设计权都在上面了。我认为流程设计权还是要一部分公司管控,一部分一线管控,通过IT来贯通,通过数据可视、可管理;(3)计划、预算、核算:这是管理体系贯穿很重要的一块;(4)度量体系:包括业务度量、KPI、现在所说的“5个1”等,建立逼着项目和功能部门不断去改善效率的度量体系。

  第二,未来建立的支撑管理平台,运作和流程都必须是通的。无论是徐总所说“预算分到了功能部门”,还是流程在运作中都是一根根筷子下去的。其实在代表处,就是合同获取、合同执行、财务管理以及行政管理活动,可能就三~四个业务流。在运作方面,我们要改变到以项目为经营单位的管理体系,包括如何定义项目型组织、对项目型组织管理人员的定位、授权、激励、资源获取机制……,通过预算获取相应权力,这些问题可能是我们需要调整的。将来无论是研发项目、交付项目、变革项目、基建项目,都可以在这个平台上运作。建立大的管理体系可能涵盖我们从产品开发到销售、供应、交付、财务的全流程。

  将来我们在流程建设或未来架构建设中,应该四位一体:

  (1)首先明确业务场景和规则;

  (2)再设计流程、数据、IT;

  (3)相应支撑运作组织体系和KPI,

  (4)相应流程体系的度量和Metrics。

  将来流程发布应包括三个方面:

  (1)流程架构(BPA)层面;

  (2)面向业务流的流程视图,将客户、华为、供应商包含在一起;

  (3)相应的定制方法。这样使得我们既能够有总体运作框架,一线又可以根据不同地区的业务场景和业务规则,同时定制相应流程。

  三、为了支撑我们实现超越,要建设一个强大的管理支撑平台

  任总:“平台”这个名词如何来的?钳工通过翻砂,做出几公尺长、几公尺宽、有一定厚度的台,中间打了很多孔,防止应力集中。经过一、二十年露天的风吹日晒,让应力释放后,进行磨平加工,又再置露天风吹日晒,释放再加工时产生的热应力。多次往返,再手工磨平后,用于测量直角、弯角及所有零部件尺寸,这个平台上做各种零件,以此为基准。后来被电子工业引用。

  今天延伸过来,华为公司的平台是什么?未来的平台是什么?面对华为的现实情况,从概念上讲如何支撑公司发展,怎样踏踏实实地建立起自己的管理体系?我们要实现超越美国这个目标,你们想象的管理大架构是什么样子?

  第一,我们要站在大视野的角度来看大系统。华为最大缺点是缺少思想家,缺少战略家,战略家应该要从架构上展开。因此,我们花了许多钱,请西方公司来帮助我们做战略展开。我们很多干部从基层打仗上来,眼睛容易盯着下面看,将流程越做越复杂;而且更多人是盯着自己的一亩三分地,容易形成部门墙(流程隔墙),很少有人站在全局观点来看整体流程。当我们让他眼睛向上看时,他就认为被剥夺了一些权力,被架空了,找不到做思想家、战略家的感觉。这方面,美国无论是战役领袖还是战略领袖,都很优秀,你们再认真看看《诺曼底登陆战》,看看麦克阿瑟的个人传记。当然,华为也不是没有粗线条,否则不可能发展到今天的规模,但粗线条过于粗了。

  第二,建设管理支撑平台,要把西方的成熟体系充分利用起来。我们不可能建立一个所谓华为式的管理,不如就把西方的成熟体系充分利用起来,西方有很多成功管理经验,其实都是站在战略的观点来展开的。我们花这么多钱引进的大管理,现在回过头来审视是否对华为都能产生作用。我记得以前流程变革都是有导读的,因为我们当时不理解西方公司的管理,把它抛弃了,直接进入主题。现在希望你们重新研读IFS/IPD/ISC/LTC的导读,能否把四个导读合成一个?先把前言导读概念性的融会贯通,定性不定量,沿着IFS/IPD/ISC/LTC挖一条西方这样的运河出来。郭平可以找几十个有兴趣的人多读几遍,人多就吵得天翻地覆,结论最后就出来了,整理后作为总裁办邮件发布,发布也是更大范围征集批评。而且每次参加整理的二、三十人员都要写心得体会,帮助年轻人去认识导读,年轻人只要有人指导,很容易读懂真理。我们去营造氛围,再激活,最终会有很多深刻认识的。而且通过大规模评选“蓝血十杰”,还可能发现一些优秀的种子,让他们加强深刻认识,回去就会贯彻执行。

  第三,黄老师正在做“云、雨、沟”,这就是我们将来的大思路。(黄卫伟:把“云、雨、沟”作为华为公司管理的思路,“云”是我们对管理的认识,“雨”是我们的经营活动,“沟”是西方公司最佳实践的流程和理论体系。)我们一定要有一条“沟”,将华为的水流集中起来发电,IFS/IPD/ISC/LTC要融会贯通,成为一条沟。华为的哲学是“云”,一定要下成“雨”才有用,“雨”一定要流到“沟”里才能发电。若没有“沟”,“雨”到处泛滥,能量也就泛滥了。

  第四,支撑平台不追求最优、最好;提纲不急于输出,慢慢去讨论。支撑平台具体应该是什么样子,不要求你们从细节上讲,但要在概念上讲清楚。你们不要用“有效”、“高效”等这些形容词,可能会被误解在某个地区的优化,而忽略了全流程。这样当我们追求“最优”时,实际做得最差。概念性说一次、两次可以,但还是要具体化。先从存在的问题入手,去找解决方案。

  这个提纲不要急于输出,慢慢去讨论。千万不要草率地发动,因为涉及到十几万人的动作。因此多务虚、多进行发散讨论、多进行充分批评,可以先少做点试一试。若我们提不出来管理主张,那就干脆不提了,慢慢发展,最终有一天能走上正确的道路。因为我们一举旗,不是左进,就是右进,领导一挥手,亿万人赶麻雀。所以首先我们要想得明白,不是为了讲一篇文章而奋斗,一定要真正的踏踏实实想明白,才去说话。我认为你们写的文章应该是定性,而不是定量,因为定量的文章很容易过时。高尔基的《我的大学》《在人间》《童年》永远不过时,因为讲的都是个人感受,孩子们都会有这一段感受,不会过时。

  第五,存在就是相对合理,千万不要在自认为最优的盲目冲动下,乱推行变革。不管你是否可能产生最优方案,即使真正能产生,也不能停止正在进行的逐步优化的活动。这些胡指挥的人,都是没有实践经验的,拿公司生命开玩笑。

  第六,不要再提互联网精神,以免误导青年员工。一定要相信汽车必须是汽车,金融必须是金融,豆腐必须是豆腐……,互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化,在任何事情上,减少中间环节。我们历25年的努力,正在使自己的运行标准化,流程简化,随便要颠覆的人,是在破坏我们25年的努力。

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